KBFとは？

KBFが重要な理由

施策の起点になる。 誰に売るか(STP)、何をどう売るか(4P)、何を測るか(KPI)は、どれも「顧客は何で選ぶのか」が分かっていないと決められません。KBFが曖昧なまま施策を並べると、機能を足し、値引きをし、広告を増やしても、なぜ選ばれないのかを説明できないままになります。

社内の思い込みと、顧客の基準のずれが見える。 作り手は自社の強みを決め手だと考えがちです。ところが顧客に聞くと、機能の多さよりも「導入後に誰が面倒を見てくれるか」で決めていた、ということが起こります。KBFを調べる作業は、このずれを見つける作業でもあります。

訴求を絞れる。 生成AIによって、記事も広告も営業資料も短時間で作れるようになりました。作る量で差がつきにくくなったぶん、何を言うかの精度が成果を分けます。KBFが3つに絞れていれば、Webサイトの見出しも、営業の最初の5分も、その3つに集中できます。

KBFの活用例

KBFは単独で使うものではなく、次の流れの起点として使います。

KBFを特定する → 競合と比べる → 勝ち筋(KSF)を決める → 施策に落とす → KPIで測る

1. 2つのKBFを軸に、競合とのポジショニングを分析する

KBFの中から2つを選んで縦軸と横軸にし、自社と競合を配置します。軸の選び方には条件が3つあります。

配置は自社の自己評価ではなく、顧客からどう見えているかで決めます。B2Bでは、決裁者から見たマップと利用者から見たマップが別物になることもあります。

2. 勝てるKBFを選び、KSFにする

KBFを縦に、自社と競合を横に並べ、KBFごとに評価を付けます。重要度が高く、かつ自社が競合を上回れる(または上回ると決めた)KBFが、自社の勝ち筋です。その勝ち筋を実現するために自社がやり遂げるべきことがKSFです。

たとえばKBFが「導入の速さ」で、そこに勝ち筋を置くなら、KSFは「契約から稼働までを30日以内に収める導入体制」のように、自社の行動として書きます。KBFは顧客の言葉、KSFは自社の言葉、と使い分けると混ざりません。

3. KBF×4Pのマトリクスで、施策の抜け漏れを確認する

縦にKBF、横に4P(製品・価格・流通・販促)を取り、交わるマスに現在の施策を書き込みます。

読むときは行で見ます。すべてのマスを埋める必要はありませんが、行がまるごと空いているKBFは、顧客の決め手に対して打ち手がない状態です(上の例では「サポート体制」)。逆に、どの行にも入らない施策は、顧客の選択に効いていない可能性があるので、続ける理由を点検します。

B2Bでは営業やサポートの対応そのものが決め手になりやすいため、人(People)・プロセス(Process)・物的証拠(Physical evidence)を加えた7Pで作ると漏れが減ります。

4. KSFをKPIツリーにつなぐ

KPIツリーは、売上などの最終目標(KGI)を「商談数×受注率×平均単価」のように分解して作るのが定石です。KBFからツリーを作るのではなく、分解したツリーのどの枝をKSFで動かすのかを決めて、そこに指標を置きます。

「導入の速さ」をKSFにしたなら、動かしたい枝は受注率、その先行指標は「契約から稼働までの日数」「導入期間を提示した提案の割合」といった形になります。こうするとKPIが、顧客の決め手と売上の両方につながります。

そのほかの使い道

KBFの求め方

大がかりな調査から始める必要はありません。次の4つで、実用に足るKBFが得られます。

1. 誰のKBFかを決める。 セグメント、購買の場面(新規導入か、乗り換えか)、立場(決裁者か、利用者か)を1つに固定します。混ぜると、誰の決め手でもない平均像になります。

2. 候補を集める。 手元の材料で十分です。受注・失注の記録、営業担当の実感、提案依頼書(RFP)の評価項目、レビューサイトの投稿、「選び方」「比較」の検索キーワード、競合が打ち出している訴求。ここで10〜20個の候補が出ます。

3. 顧客に聞く。 最近購入を決めた顧客と、できれば失注した相手の5〜10社に話を聞きます。「何を重視しましたか」と聞くと建前が返ってくるので、検討の経緯を順に話してもらいます。何がきっかけで探し始めたか、どこと比べたか、どの候補をなぜ外したか、社内で誰が何を気にしたか、最後の決め手は何だったか。外した理由と決め手に繰り返し出てくる要因が、KBFの有力候補です。

4. 必須要件を除いて、3〜5個に絞る。 どの競合も満たしている要因は、必須要件として別に控えます。残った要因を重要な順に並べ、上位3〜5個をKBFとします。それ以上あると、施策もメッセージも絞れません。

顧客数が多い商材なら、アンケートで裏付けを取れます。その場合、各要因の重要度を5段階で聞くと「すべて重要」という結果になりがちなので、順位を付けてもらう、100点を配分してもらう、といった比べさせる聞き方にします。

KBFは固定ではありません。市場が成熟すると、かつての決め手はどの会社も満たす必須要件に変わります。年に1回、または競合の顔ぶれや価格が大きく動いたときに見直します。

ツールで確かめてみる

KBFそのものは統計では数えられません。ただし、KBFが共通する顧客の業種・従業者規模・地域が分かれば、同じ条件の事業所が全国にいくつあるかは数えられます。mktg.axのダッシュボードで業種・従業者規模・地域を指定すると、該当する事業所数を確認できます。KBFの異なる2つの顧客群をA/B比較に並べると、どちらの市場が大きいかも比べられます。ツールを使わない場合も、e-Statの経済センサスの表を表計算で集計すれば、同じ数字を再現できます。

よくある質問

KBFとKSFの違いは何ですか。
KBFは顧客が購入先を選ぶ基準、KSFは自社が勝つためにやり遂げるべき条件です。KBFを特定し、競合と比べて勝てる要因を選び、それを自社の行動に置き換えたものがKSFです。KSFはKFSやCSFと表記されることもあり、ほぼ同じ意味で使われます。

KBFはいくつに絞ればよいですか。
3〜5個が目安です。必須要件は別のリストで管理し、KBFには「差がつく要因」だけを残します。

顧客が少なく、アンケートが取れません。
B2Bでは珍しくありません。5〜10社への聞き取りと、受注・失注の記録の見直しで、実用的なKBFは得られます。件数が少ないぶん、1社ごとの検討の経緯を詳しく聞くことを優先します。

顧客に「決め手は価格」と言われます。
額面どおりに受け取らない方が安全です。価格は断る理由として最も角が立たないため、失注理由に挙がりやすい項目です。「価格が同じだったらどちらを選びましたか」と聞くと、本当の決め手が出てくることがあります。価格が実際にKBFである市場もありますが、その場合も、価格の次に効く要因を把握しておく価値があります。

B2BとB2Cで、KBFの求め方は変わりますか。
手順は同じです。違いは、B2Bでは立場ごとに分けて求める必要があること、B2Cでは顧客数が多いのでアンケートなどの定量調査を使いやすいことです。

KBFはどのくらいの頻度で見直すべきですか。
年1回を基本に、競合の参入や撤退、大きな価格改定、技術の世代交代があったときに臨時で見直します。

まとめ

KBFは顧客が購入先を決める決め手であり、重要でも差がつかない必須要件とは区別します。KBFが定まると、競合との位置取り、自社の勝ち筋(KSF)、4Pの施策、KPIが1本の線でつながります。求め方は、対象を決め、候補を集め、顧客に検討の経緯を聞き、必須要件を除いて3〜5個に絞る、の4つです。まずは成果の出ている既存顧客5社に、選んだ経緯を聞くところから始めてください。