BtoBマーケの評価軸は「リード数」から「CAC」へ｜2026年の変化と、経営に通る報告の形

リード獲得単価の上昇に伴い、BtoBマーケの評価軸は件数から「CPAと投資回収期間」へと変化しました。リード数の報告だけでは問われる「投資対効果」に答えられません。

この記事では、経営層から高く評価されるこれからの報告手法を解説します。

報告したいのは、マーケ施策への投資でいくら利益がでるか？

経営がマーケの報告で確かめたいのは、使ったお金が利益になるかどうかです。そのため、受注1社をいくらで獲ったか（獲得費用）と、そのお金を何か月で取り返せるか（回収期間）が問われます。

経営が求めるのは「利益への最短ルート」

経営会議で最後に問われるのは利益です。リード数は、利益までの距離がいちばん遠い数字です。商談化率や受注率が変われば、同じ100件でも生む利益はまったく違います。件数だけを報告していると、「この予算でいくら利益が出るのか」という問いに、計算の道筋を示せません。

「安く大量」から「決裁者へ確実に」届ける時代へ

実際の調査データを見ても、マーケティングの重視される指標が変化していることがわかります。

• 決裁者へのアプローチ実感：「十分にある」はわずか 9.7%
• 今後重視したい指標：「ターゲット層の濃さ（43.7%）」が「獲得単価（35.9%）」を逆転

• 営業側の不満：「リードの品質が低い（32.6%）」、「リードが放置されている（25.2%）」

ただ量を集めても、質の低いリードは営業に放置され、無駄なコストになってしまいます。

ただし、件数が要らなくなったわけではありません。2026年の別の調査では、「量」を重視したい企業（42.1%）が「質」を重視したい企業（21.4%）を上回りました。

実は、CPLが安い施策ほど、受注1社の費用は高くなることがある

施策の良し悪しは、CPLではなく、ユニットエコノミクス（受注1社あたりの採算）で判断します。CPLが安い施策でも、CACで比べると評価が逆転することがあるためです。

例：展示会とリスティング広告を比較する

次の前提で考えます。

• 新規顧客1社の年間粗利：100万円
• CACの上限：獲得費用を1年で回収する方針のため、1社あたり100万円まで
• 比較する施策：展示会とリスティング広告（実績は下表のとおり）

CPLは、展示会がリスティング広告の半分以下です。しかし受注数はどちらも3社のため、CACは展示会のほうが13万円高くなります。

差を生むのは「受注1社に必要なリード数」

展示会は名刺交換によって多くのリードを獲得できる一方、商談・受注への転換率が低い傾向があります。その結果、受注1社に必要なリード数に大きな差が生じます。

• 展示会：商談化率10%・受注率25% → 受注1社に40件
• リスティング広告：商談化率20%・受注率30% → 受注1社に約17件

許容CPLは「CACの上限÷受注1社に必要なリード数」で決まる

CACの上限を受注1社に必要なリード数で割ると、リード1件あたりに許容できる費用（許容CPL）が求められます。

展示会は許容CPLとの差がわずかで、商談化率が少し下がるだけで採算が合わなくなります。施策の評価は、CPLの低さではなくCACで行いましょう。

KPIツリーの各段に「許容単価」と「判定」を書き足して管理する

ユニットエコノミクスを追うために、新しい管理表を作る必要はありません。今のKPIツリーの各段に「実績単価」「許容単価」「判定」を書き足せば、どの段で採算が崩れているかを日常的に確認できます。

関連記事：KPIツリーの作り方と例｜作って終わりにしない、運用に生かせるツリーの設計のしかた

展示会のKPIツリーの例

ツリーの頂点には、投資額とCAC、回収期間を書きます。

• 投資額：280万円
• CAC：93万円（280万円÷3社）
• 回収期間：約11か月（93万円÷月次粗利8.3万円）

各段には、件数の横に3項目を書き足します。

許容単価は、上の段から転換率を掛けて出す

• 受注：CACの上限 ＝ 年間粗利100万円 × 回収年数1年 ＝ 100万円
• 商談：100万円 × 受注率25% ＝ 25万円
• リード：25万円 × 商談化率10% ＝ 2.5万円

転換率には施策別の実績を使います。実績が少ない施策は全体平均で仮置きし、仮置きであることをツリーに明記します。

判定を見れば、手を打つ段がわかる

判定は、実績単価が許容単価の何割かで付けます。

• ○：許容単価の9割以下
• △：9割を超え、許容単価以内
• ×：許容単価を超過

展示会は全段が△です。転換率がわずかに下がるだけで×に変わるため、次期の予算配分で注視すべき施策だとわかります。

×が付いたときは、どの段かで打ち手が変わります。

• リードが×、商談は○：獲得コストが高い。出展条件や出稿単価を見直す
• リードは○、商談が×：商談化率が低い。ターゲティングやナーチャリングを見直す
• 商談までは○、受注が×：受注率が低い。営業と商談の質を確認する

経営への報告書は、施策別のCACと回収期間を1枚にまとめる

KPIツリーはチームで運用を管理するためのもの、報告書は経営が投資判断をするためのものです。経営には、施策ごとのCAC・回収期間・判定を1枚にまとめて報告します。

結論：展示会とリスティング広告に520万円を投資し、6社を受注。CACは87万円で上限100万円の内側、約10か月で回収できる見込みです。

報告書で押さえる3つのポイント

• 結論を1文で先に書く：投資額、受注数、CAC、上限の内か外か、回収期間をまとめて示します。経営が最初に知りたいのは「この投資は回収できるか」です
• リード数の列は残す：前期と比較できるようにするためです。切り替えの数か月は、リード数とCACを並べて報告します
• 判定ごとに次の打ち手を書く：△や×には、どの段の何を変えるかを1行で添えます。KPIツリーで×になった段が、そのまま打ち手の根拠になります

CACを出すには、営業との定義合わせが前提になる

施策別のCACは、施策ごとの商談数と受注数がないと算出できません。何を「商談」と数えるか（初回面談か、見積もり提出か）を営業と先に揃え、リードの流入元を受注まで追えるようにしておきましょう。

経営や営業に説明するときの一文

• 経営へ：「展示会とリスティング広告に520万円を使い、6社を受注しました。1社あたりの獲得費用は87万円で、1社の年間粗利100万円から1年以内に回収できます。今後は、施策を続けるかどうかを、この1社あたりの費用で判断させてください。」
• 営業へ：「施策の評価を、リード数から受注1社あたりの費用に切り替えます。そのために、どのリードが商談・受注になったかを一緒に記録させてください。」

まとめ

• マーケの評価は、リード数から「受注1社の獲得費用と回収期間」に移っています。
• CPLが安い施策ほど、CACは高くなることがあります。施策はユニットエコノミクスで比較しましょう。
• 今のKPIツリーに許容単価と判定を書き足し、経営には施策別のCACと回収期間を1枚で報告します。

よくある質問

Q1. リード数の目標は、もう不要ですか？

A1. 不要ではありません。受注目標から必要なリード数を逆算する土台なので、KPIツリーにも報告書にも残します。そのうえで、許容CPLと並べて採算を確認します。

Q2. KPIツリーがまだありません。

A2. 先に、受注目標から商談数・リード数を逆算したツリーを作ります。作り方は【B-01：KPIツリーの作り方】で解説しています。許容単価と判定は、ツリーができてから書き足せば十分です。

Q3. 施策別の転換率を出せるほど、データがたまっていません。

A3. 全施策の平均で仮置きし、仮置きであることをツリーと報告書に明記します。受注データがたまった段階で、施策別の実績に置き換えます。

Q4. 「LTV/CACは3倍以上」「回収期間は12か月以内」という目安は使えますか？

A4. いずれもSaaSなど月額課金のビジネスで広まった目安のため、そのままは使いません。受注まで数か月かかるBtoBでは、成果が出始めた施策まで止めてしまうことがあるからです。CACの上限は、「何年で回収するか」を経営と合意して決めます。

Q5. CACに人件費は含めますか？

A5. 経営への報告では、外部に支払う費用（広告費・出展費など）で出したCACと、人件費を含めたCACを別の行で示し、合計も添えます。人件費の算出方法は会社ごとに異なるため、経理・財務に確認してから使いましょう。