マーケティングの報告書で来期の予算を獲得する｜1年の振り返りを、経営陣が決められる5枚にまとめる6ステップ
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期末が近づくと、1年分のマーケの成果を経営陣に報告する時期が来ます。ところが、1年分の数字を並べただけでは、来期の予算の話にうまくつながらないことがあります。経営陣が報告から得たいのは、来期もマーケにお金を出すか、出すならどこに出すかを決める材料です。
この記事では、決めてもらうことから逆算して、年間の成果報告を5枚にまとめる手順を解説します。
- 来期の予算につながる年間の成果報告の完成形（5枚の中身と記入例）
- 年間の成果報告を作る6ステップ
- 年間の成果報告でつまずきやすい点
月々の数字を追う画面は、経営ダッシュボードの作り方｜載せる数字の選び方と、エクセルで1画面にまとめる5ステップ で解説しています。その1年分をまとめ直し、来期の判断につなげるのが年間の成果報告です。
年間の成果報告は、経営陣に決めてもらうことを1枚目に書き、5枚でまとめる
来期の予算につながる年間の成果報告は、1枚目に「経営陣に決めてもらうこと」を書きます。残りの4枚は、その判断の根拠です。並べる順番は、結論 → 全体の予実 → 施策ごとの判定 → 投資としての評価 → 来期の提案となります。
完成形は、たとえば次のようになります。数値は説明用の架空のもので、4月始まり・従業員100名の部品メーカーが、マーケを始めて3年目の期末に出す報告です。「マーケ経由」は、最初の接点が展示会・Web広告・自社サイト・メール・セミナーだった商談や受注を指します。
| ページ | 載せること | 記入例 | 経営陣が決めること |
|---|---|---|---|
| 1. 結論 | 承認してほしいことと、今期の結果の一文 | 来期のマーケ予算1,000万円（今期より90万円増）の承認。今期のマーケ経由の受注は11件・2,800万円で、目標の93% | 来期の予算を承認するか |
| 2. 全体の予実 | 費用・商談・パイプライン創出額・受注の目標と実績 | 受注金額 目標3,000万円 → 実績2,800万円（やや届かない） | 今期の結果をどう受け止めるか |
| 3. 施策ごとの判定 | 施策ごとの「続ける・増やす・減らす・止める」と、その理由 | 展示会は続ける、記事・事例の制作とウェビナーは増やす | どの施策にお金を寄せるか |
| 4. 投資としての評価 | 費用（外部・人件費・合計）・CAC・回収期間・ROI（1年） | 人件費込みのCAC 116万円（上限150万円）、回収期間14.0か月（18か月以内） | マーケを投資として続けるか |
| 5. 来期の提案 | 施策ごとの予算と、来期の見込み | 外部に払う費用1,000万円（人件費込み1,391万円）で14件・3,500万円、回収期間11.9か月 | 配分を承認するか |
| 付録 | 月別の予実、リード・MQLの数、数字の出どころと数え方 | ― | （聞かれたときに開く） |
- パイプライン創出額：マーケ経由で新しく生まれた商談の金額の合計
- MQL：マーケが「営業に渡してよい」と判断した見込み客
- 回収期間：1社の獲得にかけた費用（CAC）を、1社あたりの月の粗利で何か月で取り返せるか
2枚目から5枚目には、1枚目の判断に使う数字だけを載せます。リードの数やメールの開封率のように、施策を直すために見る数字は付録の置き場所です。
年間の成果報告を作る6ステップ
全体の流れは、決めてもらうことと時期を決める → 数字を集める → 全体の予実をまとめる → 施策ごとに判定する → 投資としての評価を示す → 来期の提案と1枚目を書く、の6つです。
Step1：決めてもらうことと報告の時期を決め、着地予測で作る
最初に、この報告で経営陣に何を決めてもらうかを1行で書きます。この記事の例では、「来期の予算額」と「施策への配分」の承認です。ここが決まると、2枚目以降に載せる数字も決まります。
次に、報告の時期を確かめます。来期の予算を期末より前に決める会社では、報告を作る時点で今期の受注が出そろっていないことがあります。4月始まりの会社が1月に予算を決めるなら、材料になるのは12月までの実績です。
その場合は、着地予測（このままいくと今期がいくらで終わるか）で報告を作り、期末に確定値へ差し替えます。
| 内訳（12月時点） | 金額 |
|---|---|
| 受注済み（4〜12月） | 1,400万円 |
| 商談中（10〜12月に生まれた商談4,600万円）× 受注率30% | 1,380万円 |
| 着地予測 | 2,780万円 |
| 期末の確定値（4月に差し替え） | 2,800万円 |
この会社は、商談から受注まで3か月ほどかかります。9月までに生まれた商談は受注か失注がほぼ決まっているので、商談中として数えるのは10〜12月に生まれた商談です。1月以降に生まれる商談は今期の受注に間に合わないため、入れていません。この式は、月々の経営ダッシュボードで使う着地予測と同じものです（【C-01：経営ダッシュボードの作り方｜載せる数字の選び方と、エクセルで1画面にまとめる5ステップ】のStep2）。
私も、予算を出す時期に今期の数字が出そろっていなかったときは、見込みで出しました。出せるものしか出せないので、提出前に事情は説明しておきました。
報告の場では、確定値に差し替える時期（例：4月の経営会議）もあわせて伝えておきます。
Step2：数字を月次と同じ出どころ・数え方で集める
年間の数字は、月々の報告と同じ出どころ・数え方で、12か月分を足して作ります。年末に数え方を変えて集め直すと、月次の数字と年間の数字が合わなくなり、報告の場で「先月の会議の数字と違う」と言われかねません。
| 数字 | 出どころ | 数え方 |
|---|---|---|
| 商談・受注の件数と金額 | 営業の商談管理表 | 商談は表に載った月、受注は受注日の月で数える |
| マーケ経由かどうか | 営業の商談管理表の「きっかけ」の列 | 最初の接点が展示会・Web広告・自社サイト・メール・セミナーのもの |
| 費用 | 経理の数字 | 請求の月で数える |
| リード・MQL（付録に載せる） | マーケの記録（MAなど） | 獲得した月で数える |
| 人件費 | 経理・財務と決めた時間単価×施策にかけた時間 | 年額を12か月に均等に置く |
人件費の出し方は会社によって違うので、経理・財務に必ず確認してください。
数字を集めるときに私が手間取ったのは、次の2つでした。
- 営業の商談管理表から、問い合わせ後のプロセスの数字をマーケ用に整形するところ
- MAから問い合わせ数などを、当社のKPI管理表に合わせてもってくるところ
どちらも、別々の表の形をKPI管理表に合わせ直す作業です。MAって不要なのでは？とさえ感じました。年間の報告のたびにこの作業をくり返さないよう、月次の段階で、同じ形の表に毎月足していくのがおすすめです。月々の画面の作り方は【C-01：経営ダッシュボードの作り方｜載せる数字の選び方と、エクセルで1画面にまとめる5ステップ】を参考にしてください。
Step3：全体の予実を、受注とお金に近い数字だけで1枚にする
2枚目の全体の予実に載せるのは、費用・商談・パイプライン創出額・受注件数・受注金額の5つです。判定は、あらかじめ決めた線で機械的に付けます（例：100%以上は達成、90〜99%はやや届かない、90%未満は届かない）。
| 数字 | 目標 | 実績 | 達成率 | 判定 |
|---|---|---|---|---|
| 外部に払った費用 | 910万円 | 910万円 | 100% | 達成 |
| 人件費 | 370万円 | 370万円 | 100% | 達成 |
| 費用合計 | 1,280万円 | 1,280万円 | 100% | 達成 |
| 商談 | 42件 | 41件 | 98% | やや届かない |
| パイプライン創出額 | 1億550万円 | 1億250万円 | 97% | やや届かない |
| 受注件数（マーケ経由） | 12件 | 11件 | 92% | やや届かない |
| 受注金額（マーケ経由） | 3,000万円 | 2,800万円 | 93% | やや届かない |
リードやMQLの数、施策ごとのクリック率などは付録に回します。経営陣から聞かれたときに開けば十分です。
インバウンドマーケを始めたばかりで、数字の見方がまだわからない経営陣に報告したことがあります。詳細を見せすぎて、混乱させてしまいました。ROASが100%を超えていたのを見て、「おかしい！」と逆切れされそうになったほどです。ROASは広告費に対する売上の割合なので、100%を超えるのはおかしなことではありません。ただ、その説明から始めることになった時点で、報告の時間は予算の話に使えなくなります。
Step4：施策ごとに「続ける・増やす・減らす・止める」を1行で判定する
3枚目では、施策ごとに「続ける・増やす・減らす・止める」のどれかを1行で判定し、理由を添えます。この判定が、来期の予算をどう配分するかの根拠です。
判定には、受注件数に加えて、商談の数・パイプライン創出額と、期初に決めた止める基準を使います。マーケ経由の受注が年に10件前後だと、施策ごとに見れば2〜3件です。1件の差で数字が大きく動きます。例では、リスティング広告の受注が3件の目標に対して2件になり、受注1件あたりの費用（CAC）が80万円から120万円に跳ね上がりました。受注だけで判定すると、この1件の差で「減らす」に傾きかねないわけです。
施策は、今の受注を支えている施策（防衛）と、新しい顧客や市場を取りに行く施策（攻撃）に分けておくと、来期の配分を考えやすくなります。
| 施策（区分） | 今期の費用 | 商談（目標→実績） | 受注金額（目標→実績） | 判定 | 理由 |
|---|---|---|---|---|---|
| 業界展示会・年1回（防衛） | 280万円 | 12件→10件 | 900万円→900万円 | 続ける | 受注は達成。MQLのうち、営業が2営業日以内に連絡しなかったものが商談にならなかった |
| リスティング広告（防衛） | 240万円 | 10件→9件 | 600万円→400万円 | 続ける（中身を絞る） | 受注率が22%（目標30%）。単価の低い小口の問い合わせが増えた |
| 新しい業種向けのLP＋広告の試行（攻撃） | 90万円 | 1件→1件 | 試行のため目標なし→0万円 | 増やす | 止める基準（12月までにリード10件・商談1件）に対し、リード12件・商談1件でクリア |
| 記事・事例・ホワイトペーパーの制作（攻撃） | 120万円 | 9件→10件 | 750万円→750万円 | 増やす | 事例とホワイトペーパーの資料DLが伸びた |
| ウェビナー・年4回（攻撃） | 60万円 | 10件→11件 | 750万円→750万円 | 増やす | 参加者がMQLになりやすい |
| MAツール・自社サイトの保守（防衛） | 120万円 | ― | ― | 続ける | 上の施策を回すための固定費 |
自社サイトとメール・セミナーの商談・受注は、制作とウェビナーの行にまとめています。この例の年は「減らす」「止める」の施策がありませんでしたが、判定の欄には4つの選択肢を毎年並べておきます。
1つの施策の中に、成果が出ている部分と出ていない部分があるときは、行を分けて判定します。まとめて判定すると、出ていない部分にも同じ額を使い続けることになるためです。
SEO記事で流入が増え、いきなり問い合わせも増えたことがあります。ただし、リードからナーチャリングを経た問い合わせはありませんでした。SEO記事は問い合わせを生んでいたので続ける価値がありましたが、ナーチャリングは、まだ力を入れるのは早い段階だったわけです。「SEO記事＝続ける」「ナーチャリングのシナリオづくり＝減らす」のように行を分けておけば、うまくいっている施策まで一緒に止めることも、効果の出ていない作業を惰性で続けることも避けられます。
Step5：投資としての評価を、回収期間を主にしてCACとROIを並べて示す
4枚目では、マーケを投資として続ける価値があるかを示します。主にするのは回収期間で、CACとその上限、1年のROIを並べます。この例では、費用はすべて人件費を含めて計算しています。
| 数字 | 今期の目標 | 今期の実績 | 基準 |
|---|---|---|---|
| 費用（外部に払う費用910万円＋人件費370万円） | 1,280万円 | 1,280万円 | ― |
| CAC（受注1件あたりの費用） | 107万円 | 116万円 | 上限150万円以内 |
| 回収期間 | 12.8か月 | 14.0か月 | 18か月以内 |
| ROI（1年） | −6% | −13% | （並べて示す） |
CACの上限は、1社あたりの年間粗利100万円（250万円×40%）に、経営陣と決めた取り返す年数1.5年をかけた150万円です。回収期間は、CACを1社あたりの月の粗利（約8.3万円）で割って出します。
1年のROIは、今期の初回の受注だけで計算します。取引が何年も続く会社では、2年目以降の粗利が入らないぶん、低く出る数字です。この例でも−13%で、期初の目標の時点から−6%とマイナスを見込んでいました。
そこで、回収期間を主にして説明します。今期の実績は、CACが116万円で上限の150万円以内、回収期間は14.0か月で、決めた18か月以内に収まりました。1年のROIがマイナスでも、「投資としては回収できる」ことを示せます。
人件費込みのROIの出し方は、マーケティングROIの出し方｜「その広告費でいくら儲かった？」に答える、経営視点の計算3段階 の3段階目と同じです。ここで使う人件費も、Step2で経理・財務と決めた出し方にそろえてください。
Step6：判定をそのまま来期の配分にし、1枚目の結論を最後に書く
5枚目の来期の提案は、Step4の判定を予算の配分に置き換えて作ります。「増やす」の施策に予算を足し、「減らす」「止める」の施策から削る形です。
| 施策（区分） | 判定 | 今期 | 来期 | 来期の変更点 |
|---|---|---|---|---|
| 業界展示会（防衛） | 続ける | 280万円 | 295万円 | 年1回のまま。名刺・MQLへの連絡を2営業日以内にするルールを営業と決める。装飾の見直しで15万円増 |
| リスティング広告（防衛） | 続ける（中身を絞る） | 240万円 | 240万円 | キーワードと広告文を、対象の規模に合わせて絞る |
| MAツール・自社サイトの保守（防衛） | 続ける | 120万円 | 120万円 | ― |
| 新しい業種向けのLP＋広告（攻撃） | 増やす | 90万円 | 120万円 | LPを直し、半年の試行から通年にする |
| 記事・事例・ホワイトペーパーの制作（攻撃） | 増やす | 120万円 | 150万円 | 事例を8本にする |
| ウェビナー（攻撃） | 増やす | 60万円 | 75万円 | 年4回から年5回にする |
| 合計（防衛／攻撃） | ― | 910万円（640／270） | 1,000万円（655／345） | ― |
増える90万円のうち、75万円が「増やす」の3施策、15万円が展示会の装飾の見直しです。
配分を決めたら、来期の見込みを、4枚目と同じ投資の数字で並べます。今期と同じ物差しで比べられるので、経営陣は「増やした90万円で何が変わるか」を判断できます。
| 数字 | 今期の実績 | 来期の見込み |
|---|---|---|
| 外部に払う費用 | 910万円 | 1,000万円 |
| 人件費 | 370万円 | 391万円 |
| 費用合計 | 1,280万円 | 1,391万円 |
| 商談 | 41件 | 48件 |
| 受注（マーケ経由） | 11件・2,800万円 | 14件・3,500万円 |
| CAC | 116万円 | 99万円 |
| 回収期間 | 14.0か月 | 11.9か月 |
| ROI（1年） | −13% | 1% |
最後に、1枚目の結論を書きます。承認してほしいこと、今期の結果、来期の見込みを数行にまとめる形です。書く順番を最後にするのは、2〜5枚目ができていないと、結論の数字が決まらないからです。
でき上がった5枚は、来期の予算案の資料にもそのまま使えます。1〜4枚目が今期の振り返り、5枚目が来期の施策ごとの配分にあたります。
年間の成果報告のテンプレートは、この記事の5枚と付録で構成します。
- 1枚目：承認してほしいこと、今期の結果の一文、来期の見込み
- 2枚目：全体の予実（費用・商談・パイプライン創出額・受注件数・受注金額）と判定の線
- 3枚目：施策ごとの判定（続ける・増やす・減らす・止める）と理由、止める基準
- 4枚目：費用（外部・人件費・合計）、CACとその上限、回収期間、ROI（1年）
- 5枚目：施策ごとの今期と来期の予算、来期の見込み
- 付録：月別の予実、リード・MQLの数、数字の出どころと数え方
予算案の資料全体の組み立て方は、マーケ予算案の作り方｜来期の準備は何から？予算資料の8項目と作る順番 で解説しています。
年間の成果報告でつまずきやすい点
年間の成果報告でつまずきやすいのは、載せる数字、報告の時期、数え方、施策の判定の4つです。作り始める前に、次の表で確かめておきましょう。
| つまずき | 起きること | 対策 |
|---|---|---|
| 1年分の施策の数字をすべて載せる | 説明に時間を取られ、予算の話までたどり着かない | 2枚目は受注とお金に近い5つの数字だけにし、残りは付録に回す |
| 受注につながらない数字だけを報告する | 経営陣に報告の意味を感じてもらえない | アクセス数などは付録に回し、商談・受注と結びつけて話す |
| 受注の確定値を待ってから報告を作る | 報告が来期の予算の決定に間に合わない | 着地予測で作り、確定値に差し替える時期を先に伝える |
| 月次と年間で数え方が変わる | 「先月の数字と違う」と言われ、数字の信用が落ちる | 月次と同じ出どころ・数え方で12か月分を足す |
| 判定に迷う施策を、見直す時期を決めずに続ける | 成果の出ない施策に、翌年も同じ額を使う | 「続ける」と書くときに、見直す時期と止める基準を添える |
経営陣に説明するときの一文
- 「マーケ経由の受注は11件・2,800万円で、目標の93%でした。人件費込みのCACは116万円で上限の150万円以内、回収期間は14.0か月で、決めた18か月以内に収まっています。来期は展示会の商談化を営業と立て直し、11.9か月まで縮めます。」
- 「来期は1,000万円で、14件・3,500万円の受注を見込んでいます。増える90万円のうち75万円は、今期に成果や基準をクリアした3つの施策に充てます。」
まとめ
- 年間の成果報告は、経営陣に決めてもらうことを1枚目に書き、結論 → 全体の予実 → 施策ごとの判定 → 投資としての評価 → 来期の提案の5枚にする。
- 予算を決める時期に受注が出そろわないときは、着地予測で作り、期末に確定値へ差し替える。数字は月次と同じ出どころ・数え方で集める。
- 施策ごとの判定は、受注件数に商談・パイプライン創出額と止める基準を加えて出す。その判定が、来期の配分の根拠になる。
- 1年のROIがマイナスでも、回収期間が取り返す年数以内なら、投資として続ける価値を示せる。
よくある質問
Q1. 年間の成果報告と、来期の予算案は別々に作るものですか
A1. 同じ会議で扱うなら、1つにまとめてかまいません。年間の成果報告の1〜4枚目が予算案の「今期の振り返り」に、5枚目が「施策ごとの配分」にあたります。別々に作る場合も、数字の出どころと数え方はそろえておきます。
Q2. マーケ経由の受注がまだ出ていない年は、何を報告すればよいですか
A2. 受注の代わりに、商談の数やパイプライン創出額など受注の手前の数字で予実と判定を出し、投資を回収するまでの見通しを示します。受注を前提にした2〜4枚目の中身が変わります。
Q3. 1年のROIがマイナスだと、来期の予算は認めてもらえないのではないですか
A3. 1年のROIだけで判断してもらわないよう、回収期間を主にして示します。1年のROIは今期の初回の受注だけで計算するので、取引が何年も続く会社では低く出ます。CACが上限以内で、回収期間が経営陣と決めた年数以内なら、投資として回収できると説明できます。来期の見込みで、回収期間がどこまで縮むかもあわせて示しましょう。
Q4. KPTなどの振り返りのフレームワークは使ったほうがよいですか
A4. チーム内の振り返りには使えますが、経営陣への報告には、施策ごとの判定と数字があれば足ります。経営陣が決めるのは来期の予算と配分なので、「続ける・増やす・減らす・止める」と理由が1行でわかる形のほうが判断しやすくなります。
